Würstchen zur Belohnung

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Kampf der Kulturen: Der weltgrößte Handelskonzern Wal-Mart versucht Deutschland aufzurollen. Erfolg hat er bisher nur im Osten

Von Wolfgang Gehrmann

Es schüttelt den Mann, als wäre Sam Waltons Geist in ihn gefahren. Er klatscht wie von Sinnen in die Hände. "Lasst uns ein wenig Bewegung haben", brüllt er den dreißig Frauen zu, die ihn im Halbkreis umstehen: "Gebt mir ein W." Das tun sie prompt. Im Wechselgesang buchstabieren sie: W-a-l-M-a-r-t. Der Vorturner begleitet das mit einer ententanzartigen Bewegung des Hinterteils. Zuletzt antwortet der Chor auf die Frage, wer die Nummer eins sei: "Der Kunde!! Immer!!"

Samstagvormittag, halb zwölf. Vor der Gemüsetheke des Wal-Mart-Supercenters am Stadtrand von Wismar haben sich die associates - so, nämlich Partner, heißen die Mitarbeiter hier - versammelt und unter Anleitung ihres Managers auf das hohe Ziel eingeschworen, dem Kunden zu dienen.

Vor drei Jahren hat der amerikanische Supermarktkonzern Wal-Mart, das größte Handelsunternehmen der Welt, die hiesigen Ketten Wertkauf und Interspar, insgesamt 95 Läden, übernommen. Aber es lief nicht gut. Während Wal-Mart von Brasilien bis China Erfolge feiert, fährt das Unternehmen in Deutschland hohe Verluste ein. Die Amerikaner sind in Cowboymanier ins Land gekommen und wollten, ruck, zuck, ihre für deutsche Geschmäcker sehr eigenartige Geschäftskultur etablieren. Doch sie haben den harten Wettbewerb in diesem Land unterschätzt, die relativ hohen Löhne, den Einfluss der Gewerkschaften, die Regulierungen, denen der Einzelhandel unterliegt. Aber Wal-Mart gibt nicht auf. Gerade hat das Unternehmen bei Hannover und Leipzig die beiden ersten neuen Center eröffnet. Vor allem an den Standorten in Ostdeutschland scheint der Newcomer allmählich die Wende zu schaffen. Das wäre der turnaround im Kampf zweier Wirtschaftskulturen: amerikanisches free enterprise gegen Westdeutschlands soziale Marktwirtschaft.

In zwei Jahren, sagt Store Manager Karl-Heinz Lange, wird sein Supercenter in Wismar in den schwarzen Zahlen sein. Derzeit macht Store Nr. 3390 noch keinen Gewinn, weil hohe Investitionen abgeschrieben werden müssen. Aber seit Interspar-Zeiten ist der Umsatz immerhin von 26 auf 45 Millionen Mark gestiegen. "Und was sind schon drei Jahre", sagt Lange, "Sam Walton hatte vierzig Jahre Zeit, sein Geschäft aufzubauen."

Der legendäre, vor zehn Jahren verstorbene Firmengründer (siehe Seite 33) ist allgegenwärtig, auch in Wismar. An den Wänden der Personalräume und in Langes kärglichem Büro hängen die Gebote, die Walton für sein Firmenreich erlassen hat: die sundown rule (jede Kundenanfrage soll am selben Tag erledigt werden), die drei basic beliefs (Respekt vor dem Einzelnen, Kundenfreundlichkeit, stetes Bemühen um Bestleistungen) und "Sam's zehn Regeln fürs erfolgreiche Geschäft". An den Wänden kleben aber auch die aktuellen Umsatzzahlen der Abteilungen und die Lobpreisungen für die besten Mitarbeiter. Die associates sollen immer wissen, wo ihr Laden steht, und für gute Leistungen gibt es jede Menge Lob.

Diesem Zweck dient auch das tägliche Meeting, das mit dem rituellen Cheer endet. Dem 51 Jahre alten Chef macht es sichtlich Spaß, die Truppe anzufeuern. Er hat Übung darin: In einem früheren Leben war er Offizier bei der Volksmarine. Gewöhnungsprobleme mit der Amikultur? "Was heißt Amikultur? Hier wird Einzelhandel betrieben. Und zwar so, wie es sein soll. Das ist alles."

Beim Inspektionsgang durch die weitläufige Supermarkthalle erklärt der Chef, was sich seit Interspar-Zeiten alles geändert hat. Sechs Meter breite Gänge zwischen den Warenregalen, unter gleißendem Flutlicht locken die Gemüseberge der Lebensmittelabteilung mit leuchtender Frische. Lange weist hin auf die günstigen Rollback-Preise. Und er redet von VPIs, value producing items: Jeder Wal-Mart-Mitarbeiter übernimmt die Patenschaft über ein Produkt, dessen Umsatz er durch besondere Pflege steigern will. "Eine unserer Regeln", sagt der Manager: "Hier wird kein Kunde muffelig auf Irrfahrt durch die Abteilungen geschickt." Freundlichkeit ist oberstes Gebot.

Die associates sind von der neuen Firmenkultur sehr angetan. Sie mögen die Pizzapartys, zu denen sie bei guten Leistungen samt Familie eingeladen werden. Sie fühlen sich aufgehoben in diesem "Wir von Wal-Mart". Sie stecken sich gern Smiley-Buttons und "Gut gemacht"-Pins an ihre blauen Westen mit dem Schriftzug "Willkommen bei Wal-Mart". Es ist, als fülle Sam Waltons Kult des Verkaufens im Osten Deutschlands ein ideologisches Vakuum. Die klassischen Elemente westdeutscher Sozialpartnerschaft - Gewerkschaftsbindung, Tarifverträge, Besitzstandsdenken - scheinen dagegen nicht so recht bestehen zu können.

Rund hundert Mitarbeiter hat Store Nr. 3390, die meisten sind Frauen. Statt früher 58 hat der Laden nun 71 Stellen, gut 20 Beschäftigte arbeiten Vollzeit, die übrigen Teilzeit. "Bei Interspar", sagt Manager Lange, "wurde hier dauernd an der Personalschraube gedreht, die Stundenzahlen wurden gedrückt. Für die Frauen war das fürchterlich, viele waren nach der Wende Alleinverdiener in ihrer Familie. Die sind froh, dass ihre Arbeitsplätze jetzt sicher sind."

Und dafür packen sie ordentlich zu. Zum Beispiel Sandra Blum an Kasse 8. Unaufhörlich zieht sie Ware vom Band. Sie arbeitet stehend, denn sie packt der Kundschaft die Ware auch noch in die Plastiktüten. Das sieht nach harter Arbeit aus. Sie lacht: "Klar, es ist stressiger als früher. Aber das gute elektronische System nimmt uns auch Arbeit ab."

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Draußen steht zwar Wal-Mart dran. Drinnen aber ist der alte Interspar-Laden in Brühl bei Mannheim noch nicht umgebaut. Gute Wal-Mart-Laune? Nichts da. Verkäuferinnen sind rar. Sie stecken in den Regalreihen, sortieren Ware, zeichnen Preise aus. Der Wal-Mart in Brühl tut sich schwer mit der amerikanischen Verkaufskultur. Die Belegschaft ist zum großen Teil in der Gewerkschaft ver.di organisiert, der Betriebsrat kampfeslustig. Drei Verkäuferinnen berichten über ihre Erfahrungen. Ihre Namen sollen nicht in die Zeitung.

"Anfangs", sagt eine, "waren wir angetan von den Amerikanern. Sie waren total locker. Was, so wenig Personal habt ihr? Das ändern wir." Zehn Leute seien zusätzlich eingestellt worden - bis die neuen Manager begriffen hätten, wie hoch die Personalzusatzkosten in Deutschland waren. Inzwischen sei die Belegschaft von 150 auf 120 Leute abgebaut worden.

Der lokale Gewerkschaftssekretär Stephan Weis-Will sekundiert: "Wir sehen, dass die Arbeit verdichtet wird. Wal-Mart schöpft die Schattenseiten des Tarifvertrags aus. Es gibt immer mehr befristete Arbeitsverträge. Die wollen eine gespaltene Belegschaft: wenige qualifizierte Unbefristete und viele prekäre Beschäftigungsverhältnisse."

Die Gewerkschaft HBV, mittlerweile in ver.di aufgegangen, liegt längst im Clinch mit Wal-Mart. Firmengründer Sam Walton hatte sein Misstrauen gegen Arbeitnehmervertretungen eigens in einem Managementhandbuch Wie bleiben wir gewerkschaftsfrei? niedergelegt. Er fand, dass Gewerkschaften die Harmonie zwischen Management und Beschäftigten stören würden. Das Unternehmen gehört nicht dem Arbeitgeberverband an und verweigert bislang einen Anerkennungstarifvertrag. In 30 Läden wurde deshalb im Sommer 2000 gestreikt - für die US-Manager ein Kulturschock. Allerdings hat die Firma die Tariferhöhung des vergangenen Jahres freiwillig um einen halben Prozentpunkt überboten.

Anders als die Kolleginnen in Ostdeutschland ist die Basis in Brühl von der Unternehmenskultur ihres neuen Arbeitgebers nicht begeistert. "Die ständigen Belobigungen", berichtet eine der Verkäuferinnen, "sind völlig willkürlich. Sie schaffen böses Blut unter den Kolleginnen. Und es nervt, dass sie immer die ganze Familie einbeziehen wollen. Ständig Barbecues mit Anhang: Wenn du brav bist, kriegst du Würstchen." Die Kolleginnen finden Meetings und inszenierte Begeisterung lächerlich. Sie mögen keine mit Buttons gespickten blauen Westen tragen. Und es käme ihnen nie in den Sinn, den Kunden an der Kasse ihren Einkauf in Tüten zu packen: "Ergonomischer Irrsinn."

Die Gewerkschafterinnen sind theoretisch munitioniert. Der Frankfurter Soziologe Heiner Köhnen hat im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung Das System WalMart untersucht. Resultat: Das Unternehmen betreibe eine "vergemeinschaftende Personalpolitik". Während in Deutschland Arbeitsbeziehungen rational und vertraglich geregelt würden, unter Beteiligung der Sozialpartner, versuche Wal-Mart, seine associates total in eine selbst geschaffene Kultur einzubinden.

Köhnen hat für seine Untersuchung Kanada und Amerika bereist, sich in Supercentern umgesehen, mit amerikanischen Gewerkschaftern gesprochen. Aber er war nicht in Bentonville, Arkansas. Dort ist das Hauptquartier von Wal-Mart.

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Im ländlichen Arkansas sind die Menschen früh auf den Beinen. Aber samstags morgens um halb sieben steht Governor Berry (1841 bis 1913) noch ganz allein auf dem Square von Bentonville (15 000 Seelen). Im Rücken hat er das Recht, im Blick das Geschäft: Hinter dem Standbild liegt das Court House, vor ihm Waltons Five and Dime. Als Sam Walton den 400-Quadratmeter-Laden 1950 eröffnete, war es das dritte Selbstbedienungsgeschäft überhaupt in ganz Amerika.

Heute beherbergt der Five and Dime das Firmenmuseum. Das ganze Zentrum von Bentonville wirkt museal. Tagsüber ist hier nicht mehr los als jetzt in aller Herrgottsfrühe. Keine Läden, keine Kneipe, kein Leben. Die Geschäfte und Steakhäuser liegen alle draußen an der Straße nach Rogers und sind nur noch mit dem Auto zu erreichen. Kritiker werfen Wal-Mart vor, mit seinen Supercentern vor der Stadt die kleinen Händler am Ort zu ruinieren und so ganz small town America zu veröden.

Am Ende der Central Street ist plötzlich doch Leben. Kombiwagen und Pick-ups, ganze Familien darin, rollen auf einen Parkplatz. Die Leute grüßen gut gelaunt und streben einem flachen Ziegelbau zu. Am Eingang ein Schild. Läden weltweit heute: 3548; Gesamtzahl associates: 1 140 001. Man geht zum Saturday Morning Meeting im Hauptquartier von WalMart Stores Incorporated. Ein Pflichttermin. Und damit es nicht langweilig wird, damit nicht nur die Zahlen der vergangenen Woche verkündet werden, inszeniert der Vorstand eine Show. Und dauernd ertönt der Wal-Mart-Cheer.

Zwei Stunden lang gibt Lee Scott, im Hauptberuf President und CEO, vor tausend Leuten im Auditorium den Entertainer. Setzt sich locker auf den Vorstandstisch, wandert mit dem Mikrofon im Bühnengeviert umher, begrüßt Delegationen aus dem ganzen Land, präsentiert Geschäftsdaten: alles im zweistelligen Plus. Es gibt einen Film über Wal-Marts Einsatz bei den Hilfsaktionen nach dem Terroranschlag in New York. Lieferanten präsentieren ihre Produkte für die kommende "Babywoche".

Eine seltsame Live-Show ist das, irgendetwas zwischen Glücksrad-Quiz und Gottesdienst. Aber hier ist keine Sekte zur Morgenandacht zusammengekommen, sondern die Großkirche des Einzelhandels: Menschen, die ihr Leben einer Firma gewidmet haben - der von Sam Walton, dem Hohepriester des Discounts.

Gegen elf wird es ruhig im Home-Office. Die Bürofluchten belegen Sam Waltons berüchtigte Sparsamkeit: Großraum ohne Tageslicht, vier Quadratmeter für jeden Angestellten hinter hohen Stellwänden. Hier sitzt John Menzer, der Chief Executive der International Division. Er hat sich Gedanken gemacht, warum Wal-Mart in Deutschland solche Probleme hat: "Wir haben zwei Ladenketten gekauft und nicht gleich begriffen, wie viel wir dort verändern müssen."

Menzer ist zuversichtlich, dass sich die Wal-Mart-Kultur am Ende auch in Deutschland durchsetzen wird: "Unsere Prinzipien kommen überall auf der Welt an. Allerdings: Wenn wir in irgendeinem Land etwas Gutes entdecken, versuchen wir, es auf die anderen Länder zu übertragen." In Deutschland zum Beispiel habe Wal-Mart gelernt, wie man richtig Fleischwaren verkauft, dass man dafür gute Fachkräfte braucht. Das werde nun kopiert.

Wäre das deutsche Gewerkschaftsmodell nicht auch ein Vorbild? "Unser Ansatz ist es, Probleme mit den Mitarbeitern direkt zu lösen", sagt Menzer. "So machen wir das weltweit. Und in Deutschland arbeiten wir gut mit den Betriebsräten zusammen. Darauf kommt es doch an."

Nur ein paar Meilen entfernt vom Hauptquartier liegt Store Nr. 1, die Mutter aller Supercenter. Auf dem endlosen Parkplatz sammeln junge Latinos für ein paar Dollar unermüdlich die Einkaufswagen ein. Niemand würde hier die Kunden mit einem Zwangspfand nötigen, die Einkaufswagen selbst zurückzuschieben. Store Nr. 1 hat 24 Stunden geöffnet, jeden Tag. Am Eingang steht ein Mann, den es in keinem deutschen Laden gibt: der greeter. Er begrüßt jeden Kunden: "Willkommen bei Wal-Mart. Wie geht es Ihnen heute?" James Fout ist schon 72 Jahre alt. Früher hat er in der örtlichen Gewehrfabrik gearbeitet. Die Rente ist knapp. Seit sechs Jahren verdient er deshalb bei Wal-Mart dazu, sechseinhalb Dollar die Stunde.

Trotz des Andrangs bilden sich an der Checkout-Front keine Schlangen, alle 32 Kassen sind besetzt. Auch hier leisten die Kassiererinnen die schwerste Arbeit. In der Spitze ziehen sie 515-mal in der Stunde Waren über die Scanner. Selbstverständlich packen sie die Ware ein. An Kasse 8 arbeitet Tamara Clawson. Sie lacht: "Ich nehme das als Fitness-Übung." Das Highschool-Girl steht wöchentlich 29 Stunden an der Kasse, für 6,76 Dollar. Um die Gewinnbeteiligung, die Wal-Mart allen associates mit mehr als tausend Jahresstunden bietet, hat sie sich noch nicht gekümmert - ebenso wenig wie James Fout, der greeter. Was man in Deutschland sozialen Besitzstand nennt, interessiert den typischen Wal-Mart-associate einfach nicht.

 

Das Hauptquartier von Wal-Mart Deutschland in Wuppertal liegt in der Friedrich-Engels-Allee, ausgerechnet. Aber ideologisch hat der associate von Karl Marx und theoretische Mitbegründer der Arbeiterbewegung hier nichts zu melden. Wo es langgeht, sagt jetzt Sam Walton.

Wal-Mart Deutschland gibt, da endet die Offenheit, Umsatz- und Ergebniszahlen nicht bekannt. Geschätzt werden die Verluste für 2000 auf 500 bis 750 Millionen Mark, der Umsatz auf 5,5 Milliarden Mark. Drei amerikanische und britische Manager hat das Unternehmen seit 1997 verschlissen. Seit dem Frühjahr soll es der 44 Jahre alte Deutsche Kay Hafner richten.

Warum es bei Wal-Mart Deutschland nicht vorangeht? "Es geht ja voran", sagt der freundliche Hüne, "wir haben unsere anfänglichen Logistikprobleme jetzt im Griff, und wir modernisieren die Häuser, eines nach dem anderen. Drei Unternehmen, drei unterschiedliche Kulturen - Wal-Mart, Interspar und Wertkauf - mussten zu einer gemeinsamen verschmolzen werden."

Diese neue Kultur werde keine rein amerikanische sein, sagt Hafner, sondern eine Mischung der besten Elemente. Und der Konflikt mit der Gewerkschaft? Für Hafner sind Gewerkschafter keine Menschen von einem anderen Stern. Richtig überzeugend bringt er Sam Waltons Lehrsatz noch nicht rüber, dass das Management die Mitarbeiter am besten vertrete. Er kann sich vorstellen, dass der größte Einzelhändler der Welt in Deutschland Modelle entwickeln wird - wie Teilzeit- und Prämienregelungen -, die auch die Gewerkschaften als innovativ anerkennen.

Kay Hafner wird für seinen Optimismus bezahlt. Ein Mann, der sein Geld mit professioneller Skepsis verdient, ist Jürgen Elfers. Der Analyst sitzt bei der Commerzbank in Frankfurt, und ein größerer Einzelhandelsfreak als er hat auch der alte Sam Walton kaum sein können. Elfers fühlt Wal-Mart seit Jahren auf den Zahn: "Die Hillbillys aus Arkansas haben nicht gesehen, dass dies hier der härteste Einzelhandelsmarkt der Welt ist." In den USA liege die Vorsteuerrendite bei fünf Prozent, hier nur bei zwei. Der Kauf der maroden Interspar-Läden sei eine Verzweiflungstat gewesen, weil man anders keine Standorte bekommen hätte. Aber Wal-Mart brauche mindestens 25 Milliarden Mark Umsatz statt fünfeinhalb, um seine Stärken ausspielen zu können. Die Frage sei also, wann Wal-Mart den nächsten Konkurrenten übernähme. Allerdings gebe es eine regelrechte Front gegen die Amerikaner. Elfers: "Für einige Wal-Mart-Standorte laufen die Mietverträge aus. Da sollen die Konkurrenten schon Nachmieter sein, ohne dass die Wal-Mart-Leute das wissen."

Andererseits: "Die machen weltweit über 400 Milliarden Mark Umsatz und einen konsolidierten Reingewinn von über zwölf Milliarden Mark. Da sind die 500 Millionen, die sie hier versenken, Peanuts." Mit Recht sei die Konkurrenz nervös. Elfers: "Die Margen sinken weiter." Und die Familienunternehmen seien unterkapitalisiert, könnten nicht investieren. "Nein", sagt Jürgen Elfers nach einer zweistündigen Lektion über Wal-Mart und den europäischen Einzelhandel, "wenn ich das sehe, kann ich nur sagen: Der deutsche Einzelhandel geht ins Klo."

Den Wal-Mart-Cheer wird man dann wohl öfter hören.

aus: "Die Zeit" Nr 49/2001

http://www.zeit.de/2001/49/wirschaft/200149_wal_mart_html

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